経営者への提言(136件)
株式会社小松製作所
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- 経営者への提言(136件)
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- 回答者 管理部門、一般社員、在籍10~15年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 4.1
- ・元々は中堅企業程度の位置付けだったが、2007年ごろから急成長しているため、社員の...
- 回答者 管理部門 主査、在籍10~15年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 10年以上前 3.8
- 非常に良い会社だと思います。坂根さんというスティーブ・ジョブズ的な素晴らしい経営者が...
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- 回答者 管理部門、在籍5~10年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 10年以上前 2.9
- 若手の積極的な登用をすべきです。30代前半で関係会社の部長でもいいと思います。 優秀...
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- 回答者 管理部門、在籍5~10年、退社済み(2020年より前)、新卒入社、女性、小松製作所 2.9
- 経営者ではなく、人事部に向けて。採用段階で、たとえ優秀でも企業に合わない人(地方勤務...
- 回答者 管理部、在籍5~10年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 2.6
- 現場の方にもう少し目を向けてあげてほしいです。古い習慣が残っていて、効率が悪いことが...
- 回答者 生産管理、在籍3~5年、退社済み(2015年より前)、新卒入社、男性、小松製作所 10年以上前 2.5
- もっと若手を起用し、責任を与え、もちろん対偶も良くして、活力のある会社を目指していた...
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- 回答者 管理部門、在籍5~10年、退社済み(2020年より前)、新卒入社、男性、小松製作所 2.3
- プロジェクトをまとめたとか,上が決めたことをエグゼキュートしただけの人を過剰に評価し...
- 回答者 生産管理、在籍5~10年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 3.0
- これからのグローバル競争に勝ち残るためにも、年功序列は廃止、アウトプットのない社員は...
- 回答者 管理、開発管理、管理職、在籍15~20年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 3.0
- グローバルでコミュニケーションを取る方策を考えないといけないかと思います。...
- 回答者 品質保証部、現場作業・管理、在籍3年未満、退社済み(2025年より前)、中途入社、男性、小松製作所 3.5
- 若い世代の給与を増やす事で人が集まり、アイデアが生まれ、新しい事業に繋がると感じる。...
- 回答者 生産管理、在籍3年未満、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 3.8
- 設備への無駄な投資が多いと感じる。 特に、安全対策への投資はやりすぎなのではないか。...
- 回答者 管理部門、在籍5~10年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 4.0
- 人手や担当できる社員が限られますが、海外現地法人のガバナンス強化は必要だと考えていま...
- 回答者 生産管理、在籍10~15年、現職(回答時)、中途入社、男性、小松製作所 2.5
- 評価の見える化を進めて欲しい。当人の納得いかない評価、人事が多いと思います。...
- 回答者 営業管理、在籍5~10年、退社済み(2020年より前)、新卒入社、男性、小松製作所 10年以上前 3.0
- 技術出身者なので、開発や生産設備には投資を惜しまない。一方でマーケティングはないがし...
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- 回答者 管理部門、在籍5~10年、現職(回答時)、中途入社、男性、小松製作所 3.4
- リーダーシップを発揮することが一番求めていることです。もう少し分かりやすい言葉で話を...
- 回答者 国際生産管理、在籍3年未満、退社済み(2015年より前)、中途入社、女性、小松製作所 10年以上前 2.3
- 仕事ができる人とできない人の差が激しすぎる。人材の選択に疑問を感じることが多かったの...
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- 回答者 管理部門、在籍5~10年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 10年以上前 2.3
- ICTを活用した事業展開などを開始し、第2のアップルを目指しているようだが中途半端。...
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- 回答者 管理部、管理、在籍3年未満、退社済み(2020年より前)、新卒入社、男性、小松製作所 4.1
- もっと海外の工場に若いものを出してあげたら良いと思う。...
- 回答者 管理部門、管理、在籍10~15年、現職(回答時)、新卒入社、男性、小松製作所 2.6
- 優秀な若手に会社に残ってもらえるような、特に人事面での制度改革が必要。...
- 回答者 管理課、在籍20年以上、現職(回答時)、新卒入社、女性、小松製作所 4.6
- 一般事務職の私からは建設的な意見いえる立場ではありません。...
- 回答者 管理部門、在籍3~5年、退社済み(2010年より前)、中途入社、女性、小松製作所 10年以上前 3.5
- 人を育ててください。...
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